社長の成長が会社の成長に繋がるのは言うまでもありません。
4月フラウディアはとてもよかったのですが、
石栗社長の成長が大きいと思っています。
素晴らしいことです。
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自分が営業の現場から少し下がり、
マネージャーとメンバーに任せて、
商品開発と各人が集中できる環境をつくり、
全体最適を意識した経営をしてみました。
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子会社社長には、効率よく経営資源を使いながら利益を生み出すことを求めます。
大多数は多くの利益を生み出すために、
適切な行動に移すことが出来ていないケースが見られます。
得意分野へ偏りがちになり、無意識に出身部門の型が抜けきれないケースが多い。
営業出身の社長は営業寄りな思考、
代理店出身の社長は代理店モデルに拘りが強くなる。
などです。
事前の藤田社長の営業出身の社長 というエントリーは本質を捉えています。
部門長とは違い、子会社社長は事業部長に似ており広い活動領域に責任を持ち
個々の領域の基幹となる要素を学ぶ必要があります。
事業全体を考えて、成果を最大化させるためには
それらの要素をどのように融合させるかが大事です。
短期目標と中長期目標の視点から、部門最適ではなく全体最適の視点で
目標達成のために戦略（商品・市場・競合・顧客）を創り組織を構築して盛り上げていく。
これが子会社社長の役割であり責任ですね。
私自身は、ＣＡＴの経営を行いつつ、
●担当企業８社の経営資源の配分
●新しい事業機会の創造
●サイバー本体と子会社の繋がりを強化
を行っています。
私自身が全ての子会社の戦略や社長に指示を出し、
商品・サービス・組織を変更することはしません。
子会社社長・取締役の成長にとってよくないでしょう。
管理職の職位がずれてしまうのは本末転倒だと考えているためです。
根気強く、粘り強く事業を通じてこれからも
社長・取締役を育成していきたいと思っています。